竞争的关键时期，能源问题成为了各方关注的焦点。作夯实财务管理基础 保障企业稳健发展
                                            ——访中国石油河南销售分公司党委委员、总会计师单文年

       　　当前，世界经济发展正处于市场化竞争的关键时期，能源问题成为了各方关注的焦点。作为一种战略性资源，石油在人们的日常生产、生活中发挥着极其重要的作用，如何保证稳定、优质的石油供应，关系着社会稳定和人民生活质量的提高。

　　中国石油天然气股份有限公司河南销售分公司（以下简称“河南销售分公司”）是中国石油在河南设立的省级分支机构，成立于1999年2月，承担着中国石油进入河南的成品油资源的配置、批发和零售、销售网络的开发建设和管理等职责。多年以来，河南销售分公司秉承“奉献能源，创造和谐”的企业宗旨，奉行“诚信、创新、业绩、和谐、安全”的企业核心理念，发扬“爱国、创业、求实、奉献”的企业精神，始终以客户为中心，强化社会责任，坚持“品质一丝不苟，数量分毫不差，服务无微不至”的质量服务理念，诚信经营，优化服务，为保障河南地区稳定、优质的石油供应、促进地区稳定和经济发展做出了突出贡献，为中原崛起提供了强劲的动力支持，成为了“最受河南人民信赖的油品供应服务商”之一。
　　公司成立以来，累计完成投资4 0多亿元，形成了覆盖全省18个地市的销售网络。截止目前，河南销售分公司共拥有加油站600余座，可控库容30多万方。公司累计销售成品油近1200万吨，上缴地方税收10多亿元，为地方提供了近万个就业岗位。
　　与此同时，河南销售分公司的财务工作在总会计师单文年的带领和推动之下，按照公司确立的“以人为本，追求细节完美”的财务文化理念，围绕公司总体目标，立足实际、服务经营， 以内控为先导， 抓基础、重管理，保证了各项财务工作有序开展，为河南销售分公司的健康发展提供了有力保障。
　　日前，笔者对单文年进行了专访。
　　他就河南销售分公司的一系列财务管理举措和经验与笔者进行了交流。
　　把握当前形势，服务企业战略单文年首先着重谈了河南销售分公司所面临的形势和任务。他表示，当前国际油价持续上涨，成品油资源持续极度紧缺，各种矛盾不断凸现，作为国有企业，河南销售分公司保供稳供的压力依然巨大。地方经济发展、政府保供要求与当前资源不足的矛盾并没有从根本上得到解决，资源的严重短缺，给公司销量、利润、吨油指标、人均创效指标的完成都带来很大影响。同时，新开展的加油站便利店业务也给公司提出了新的挑战。
　　“但是，我们决不会在困难面前低  头，而是要迎难而上，分析问题、解决问题，绝不辜负人民和中国石油总部的重托。”单文年话锋一转，表示出了强烈的自信心。他说，积极研究国际油价走势，理解和把握新的政策要求，继续保持强劲的发展势头，是河南销售分公司亟需解决的课题。河南销售分公司要适应实际经营需要，努力学习便利店连锁经营知识，提高经营管理水平，“我们有信心，将公司打造成所在地区连锁经营巨头！”
　　为此，单文年带领公司的财务人员，认真落实科学发展观、转变观念、开拓进取，实施了积极服务企业发展战略的财务战略，坚持以降本增效、实现企业可持续发展为目标，着力推进财务管理创新，加快提升公司的整体生产经营管理水平。在单文年看来，企业的财务战略应以企业整体发展战略为统领，离开企业整体战略的财务战略是没有实际意义的。财务服务于企业发展不能成为空话，财务的发展应该考虑到企业发展的方方面面，根据企业的整体发展设计财务战略的架构，财务管理者要积极参与企业发展战略的研究、制定、实施，使二者融为一体。同时，财务要根据自身的特性积极为企业的发展提供有用的决策信息并服务于企业战略的实施，运用财务的眼光分析运行当中的问题，适时提出建设性的改进意见，使财务战略与企业发展战略相辅相承，共同良性发展。
　　精细财务管理，创新财务手段单文年非常强调精细化财务管理的作用，在他看来，“细节能够决定成败”。因此，他在平时的财务管理中，除了高屋建瓴地制定宏观管理制度和举措之外，还时刻关注着日常管理中的细节问题。他要求财务人员必须在管理的细节上下足功夫，努力夯实各项财务管理基础，促进企业财务管理的规范化和科学化，推动企业发展。一是管理细化。首先是以内控为主导，实现制度上的细化。通过下发关于人员管理等八个方面的制度和办法对财务主控业务进行制度上的修订，形成了一套完整的财务制度体系。其次是以内控为依据，实现执行上的细化。2006年，公司自行组织测试及配合上级单位测试多达10余次。
　　针对每次测试发现的问题，及时组织人员到现场进行督促改进，并坚持普查与抽查、重点检查与单项业务剖析相结合，使管理水平明显提高。二是核算细化。为适应集中核算需要，细化中国石油天然气股份公司《会计手册》核算内容，河南销售分公司结合内控要求完善了《财务基础工作规范》，配套下发《财务稽核手册》。同时，编写河南分公司《加油站财务管理》，统一了加油站所有账表册。
　　创新是企业发展的不竭动力。在单文年的推动下，河南销售分公司的财务工作实施了一系列创新举措，整个公司的财务管理面貌为之一新。
　　首先是思想观念的创新。单文年要求系统内财务人员转变观念，一改过去财务部门“门难进、脸难看”的局面，树立财务必须服务好公司发展的观念。
　　目前，财务系统已改变过去认为财务只是单纯算账、记账的观念，财务人员普遍参与经营管理，积极为公司发展出谋划策，形成了良好的氛围。一分耕耘一分收获。现在，公司上下对财务管理的重要性认识很高，财务部门已成了各项经营工作当中的重要组成部分。新业务、新事物一出现，各业务相关人员总是主动与财务人员沟通、协商处理的最佳办法，极大地降低了经营风险。
　　其次是操作手段的创新。单文年特别注重信息化在公司财务管理中的作用，在他的主持下，河南销售分公司陆续开发了一系列管理系统，如：加油站账表自动生成系统、实物资产的条形码管理系统、资金监控系统、加油站视频监控系统等。信息系统的使用，减轻了具体岗位人员的劳动强度，提高了核算的质量，保证了数据的准确性，可以做到对经营业务的时时监控，避免了事后监督的弊端，财务管理水平有了质的提高。比如，通过视频监控系统可以有效地进行现场监控，防范加油站跑单及不规范操作；通过资金监控系统可以时时掌握资金动态，跟踪资金回笼情况，加速资金周转，减少呆坏账几率，每年可节约资金成本数百万元；通过实物资产条形码管理系统，有效地解决了石油销售企业资产分散、不易管理的问题，通过条形码系统的引入，不但解决了大量庞杂资产的分类管理问题，还解决了资产盘点、调拨、报废等的繁杂手续问题，使实物资产的管理实现快捷便利的目标，同时，提高了资产的使用效率（目前此技术在同行业属首创）；加油站账表自动生成系统解决了大量的手工重复工作，在提高数据质量的同时，可以使财务人员有更多的时间加大对基层一线的现场监督，提高管理水平。
　　完善财务管理模式，确保企业健康发展单文年认为，企业管理千头万绪，必须以财务管理为中心，才能纲举目张。为此，河南销售分公司以财务管理为中心，把预算、费用、结算全部统归公司财务部管理，从而实现对销售、投资、费用的有效控制和风险防范。在单文年的主持和带动之下，公司财务管理工作从局部到整体，逐步形成了“一个全面、三个集中”，即全面预算、资金集中、资产集中、核算集中的财务管理模式，取得了很好的效果，为企业的健康发展提供了有力的保障。
　　首先，全面预算初见成效。河南销售分公司财务管理工作以预算指标为先导，以资金和费用联动控制为手段，有效利用财务预算模块，通过全员参与，提高预算数据的真实性、准确性，预算准确率由2005年的95%提高到2007年的98%以上，各项费用控制在预算范围以内，实现了费用和资金的“双赢”控制。
　　其次，资金集中稳步推进。一是通过持续开展银行上门收款工作，管好结算账户。银行上门收款率由两年前的 不足60%提高到目前的近90%。同时，按照减少账户、降低风险的原则，对全部实现上门收款的加油站合并银行账户，将2006年初银行账户近300个降低到2006年末的100余个，实现了资金的短程、集中管理。二是通过透支管理，管好支出户。目前，公司月均对外支付款项超亿元，扣除省公司透支账户外，各营销中心日均占压资金超500万元。
　　2006年11月，公司通过透支管理，将支出账户资金额度降到零，年节约财务费用近200万元。三是通过推广银行卡和IC卡，管好资金源头。积极推进银行卡的应用，按照进度组织完成了全部加油站POS机安装工作，截至2006年年底，累计发放中油牡丹卡近60000张，同时持续推进IC卡的发行，年度节约财务费用近300万元。四是持续不断开展资金稽查工作，管好资金现场。省公司和营销中心根据管理分工，不间断地对加油站进行资金稽查，随时随地对发现的问题进行整改。2 0 0 7年，累计检查加油站数千次，覆盖面100%，无重大资金安全事故。五是规范定期结算，管好往来货款。公司下发《关于规范定期结算客户管理的通知》，对结算单位实行信用额度控制，保证货款回收。同时，明确货款回收责任人，年节约财务费用200余万元。
　　再次，资产集中逐步实现。一是严格内控程序，规范投资资金支付流程。
　　财务、投资一体化管理，及时沟通，严格按照内控要求支付资金，规范投资流程。二是完善转资手续，规范投资资产入账流程。改变资产根据发票等形式入账的行为，严格按照股份公司关于资产转资的流程，做好预转资工作，保证资产的账实相符。三是以资产系统为依托，以条形码为媒介，使用盘点机规范资产实物管理。为了解决资产的实物管理问题，河南销售分公司借助资产管理系统，以郑州地区为试点，改变资产实物管理模式，推行盘点机和条形码，开发资产系统与盘点机接口软件，实现对租赁资产、费用化资产生成资产编码，形成条形码，以实物资产的形式进行资产管理，自动生成资产盘点表、盘盈、盘亏表，实现资产实物的集中管理。
　　最后，集中核算稳步运行。一是在实行形式集中的基础上，采用跨责任中心处理资金、移库等凭证，实现工作量的合并。二是通过集中处理，报表、分析、考核需求以及信息系统等已经能够很好地适应公司实际，财务报告出具时间平均每年提前1天。
　　践行人本理念，打造一流队伍与单文年交流，你会发现这是一个极其务实的人，他始终秉承着“踏踏实实做事、实实在在做人、平平淡淡才是真”的人生理念。在他看来，公司的发展压倒一切，而个人的荣誉得失则微不足道。他说，财务管理工作应该以企业可持续发展为最终目标，践行人本思想，充分利用信息化手段，融入资金时间价值的理念，使财务管理成为企业管理的“晴雨表”，实现企业价值最大化，“这，也是总会计师作为企业一把手的助手应该做的工作。”
　　人是现代企业管理的核心，单文年非常重视财务队伍的建设工作。他表示，河南销售分公司财会队伍建设的目标是要打造一支作风优良、技术过硬的经营型财务队伍。
　　一是明确程序，增强人员竞争意识。河南销售分公司通过下发《财务人员管理办法》，明确了财务人员任免权限、考核要求。从公司机关到加油站、从财务部经理到核算员，全面推行财务人员“竞争上岗”。近两年来，公司共有7名普通岗位的财务人员走上财务部主任岗位、有4名营销中心财务人员被调入省公司财务资产部、50%以上的财务人员进行了岗位轮换，在财务系统形成了一套“竞争有序、和谐共进”的用人机制。
　　二是通过多样培训，提高财会人员的学习能力。财务环境日新月异，财务制度层出不穷，要求财务人员的职业判断能力不能滞后于时代的发展，单纯的后续教育已经不能满足工作需要。公司通过组织外部培训、自行培训、后续教育等多种途径，全面提升员工素质。
　　三是抓住两个岗位，管好细节，强化队伍建设。首先，对库站核算岗位实行财务人员岗位技能鉴定。由财务部门配合人事部门，拟定详细的评定标准和规范，对达到不同标准的人员给予不同的等级，和个人待遇、晋级挂钩，形成持续的竞争机制。其次，对营销中心财务负责人实行地区交流，避免长时间在一个地方形成惯性思维、不思进取的工作作风，形成有序竞争的氛围。再次，加强队伍思想建设，关注细节。改变行为，首先要改变思想，在对队伍进行业务培训的同时，加入思想作风教育、社交礼仪教育等，将财务队伍培养成举止得体、思想纯粹、业务精良的队伍。
　　四是打造既懂财务、又懂业务的复合型财会队伍。单文年要求省公司财务人员不但懂财务还要懂业务，对公司业务发展有极强的洞察力，通过职业判断能够独立处理各类业务，在公司跨部门综合管理中做好参谋；要求营销中心财务人员能够熟悉本单位所有环节的财务业务，并能对本专业线实施独立管理，提高单兵作战能力；要求加油站、油库财务岗位人员不断适应新的业务，在适应中提高，将自己培养成复合型人才。
　　专访的最后，单文年郑重地表示，作为一家销售企业，“客户是我们生存的前提，诚信是我们发展的基石。今后，河南销售分公司将继续坚持‘品质一丝不苟、数量分毫不差、服务无微不至’的质量服务理念，努力为中原崛起提供动力支持，为河南人民的福祉加油，争做最受河南人民信赖的油品供应服务商！”言犹在耳，我们坚信并祝愿，在以单文年为首的财会班子的努力下，河南销售分公司的财务管理工作将会取得更加突出的成绩，公司的发展也将跨上一个新台阶！

点击进入《中国总会计师》杂志社投稿中心