| 关于施工企业项目成本管理的思考 |
| 作者：扬永祥 出处：《中国总会计师杂志》 更新时间： 2007年09月26日 |
施工企业要在激烈的市场竞争中生存和发展，就必须不断提高项目的经营管理水平，深入研究施工企业项目成本控制的措施和绩效考核方法，加强项目成本管理是增效的重要途径
关于施工企业项目成本管理的思考
随着我国市场经济的发展和固定资产投资规模的扩大，建筑市场的竞争也日趋激烈，施工企业面对残酷的市场竞争，要想得以生存和发展，就必须走拓展市场、加强管理、降耗节能和内挖潜力的路子，通过加强项目成本管理来实现经济效益的最大化，最终达到提升企业可持续发展能力的目标。
笔者拟结合在施工企业多年的工作经验，从财务管理的角度就项目成本管理提出一些看法。
一、项目成本管理的原则
项目成本管理是施工企业日常管理的重要环节，也是提高企业经济效益的重要途径。在项目成本管理中，必须遵循以下原则：
（一）目标管理原则
制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键。根据工程合同条件、施工条件、场地和图纸变更等情况确定科学合理的目标，在执行过程中及时对目标与实际情况进行对比，实行项目成本的事前控制，确保目标利润的实现。
（二）成本最低化原则
项目管理应注重降低成本的可能性和成本的最低化，一方面要充分挖掘各种降低成本的能力，另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可以达到的合理的最低成本水平。
（三）全面控制原则
成本管理是全企业、全员和全过程的管理，项目成本的控制是一个系统性的工作，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等。
（四）责、权、利相结合原则
在项目施工中，项目经理和各职能部门在肩负成本控制责任的同时，也享有成本控制的权利，并要把这种责任与利益挂钩，充分发挥人在项目成本管理中的主观性。
二、项目成本管理的主要内容
根据项目成本管理的特点，其主要内容可以分为：
（一）项目成本预测
在工程项目投标前，企业根据招标文件、施工图和市场上对于该工程所需的各种资源的供给情况和价格情况，结合企业的消耗定额，测算该工程的预计成本。
（二）制定目标成本
项目中标后，企业应在成本预测的基础上，及时根据合同条件、技术条件和施工图预算等，科学地计算出完成合同所预计的目标成本，并按照成本开支项目尽可能地进行精细化分解，以便将来能和实际成本时时对比分析，确保目标利润的实现。
（三）编制项目成本计划
项目经理根据确定的目标成本，编制施工过程中的内控成本计划和各项降低成本的措施。
（四）项目成本控制
对发生成本的每一个环节进行严格控制，召开成本分析会，对照成本计划检查受控情况，及时采取对应措施。
（五）项目成本核算
设立专门的成本核算员，对工程项目施工过程中所发生的各种费用进行实际成本核算，为及时改善成本管理提供基础依据。
（六）项目成本分析
成本分析应贯穿于项目内控成本管理的全过程。通过价差和量差的分析，了解成本的变动情况及盈亏情况，实际成本与目标成本和内控成本产生偏差的原因，并寻找降低项目成本的途径，减少浪费，达到加强项目内控成本管理的目的。
（七）项目成本考核和奖惩兑现
项目竣工审计后，按照签订的《项目管理责任书》进行严格的责任考核和奖罚兑现。
三、项目成本管理的方法
（一）建立完善项目成本管理制度
坚持以项目制度建设为基础，促进项目运行做到有法可依、有章可循。（1）项目经理的选聘和信用考核制度。引入市场机制，采用公开、公平、公正的原则，对项目经理的任用进行公开招聘。同时，建立项目经理的信用体系，考核项目经理的履约能力、履约意愿和管理水平，把项目经理的成本管理能力和人事管理及晋升有机地结合起来。（2）内部生产要素配置制度。实现劳动力、资金、周转材料和机械设备等生产要素的合理配置，调节施工生产要素的供求关系，使施工生产要素发挥最大的效用，实现生产要素与施工任务的优化组合。（3）项目检查分析和通报制度。企业需定期和不定期地对项目成本进行全面检查和抽查，分析考核成本管理的情况，纠正和目标成本的偏差，对考核不合格的项目经理及时通报，并限期整改。（4）项目审计制度。根据项目大小和施工时间的长短，建立单项审计、项目期间审计和竣工结算审计相结合的项目审计制度，把审计结论作为项目考核和兑现的依据。
（二）制定科学的、切实可行的目标成本和目标利润
企业要在激烈的招投标过程中中标，投标预算十分重要: 一方面要千方百计中标，另一方面又要确保中标项目不出现经营性亏损。这就要求预算员既要有丰富的工作经验，同时又要深入了解市场行情，编制出最经济的投标预算书，为今后的项目成本管理打下良好的基础。工程中标后，企业内部必须编制出科学的、切实可行的目标成本，根据目标成本推算出目标利润，确保利润目标的实现。
（三）以目标成本在企业内部公开招标，签订《项目管理目标责任书》
项目目标管理责任书至少包括以下内容：（1）目标利润、目标成本和成本降低率等经济指标；（2）目标利润、成本降低额在项目部和公司之间如何分配；（3）项目部的应交利润、应交税金、五项社保费用等资金如何上交；（4）工程项目的生产、质量、安全、技术、工期进度要求；（5）现场的文明施工、精神文明建设等考核目标; （6）“三标一体”的质量认证要求；（7）工程项目的资金回收率。项目管理责任书一旦签订，它就产生了法律效力，项目经理作为项目成本管理的第一责任人，必须把目标成本分解到各责任中心，形成一个有效的责任成本控制网络体系。
（四）推行项目模拟股份制，发挥人的主观能动性
在项目成本管理中通过引进股份制的管理机制，把参与项目管理的人员以内部出资的方式，用经济纽带把他们捆绑在一起，各项目管理人员按自己的出资额享有相应的权利和承担相应的义务，并按持股比例进行利润分配，尤其是对项目管理有重大影响的关键岗位和管理人员，必须提高出资比例，充分发挥人在成本管理中的积极性和主动性，把被动的成本管理变为主动的成本管理。
四、项目成本控制的措施
（一）人工费的控制
人工费主要包括项目部生产管理人员的工资、奖金和一线上各操作班组的民工工资。人工费一般占到总成本的18%比较合理，如超过这个水平，就要认真总结分析原因。项目部生产管理人员的工资基本上是固定费用，只能通过减员增效和充分调动职工的积极性，以提高劳动生产率的方式来适当降低。对人工费的控制主要是对民工工资的控制，现在各大建工集团都有专业的劳务公司，可通过劳务集中招标的方式降低人工单价，从而降低直接人工成本。
（二）材料费的控制
材料费一般占到总成本的60—70%，这是成本控制的关键，一般材料费的开支都会节约，如有超支，必须及时查出原因，并按各种材料的品种和规格进行材料价差和量差的对比分析。主要应注意以下方面的控制：（1）科学编制材料计划。每月应根据施工进度计划，科学编制适时、完整的材料需用量计划，分时段列出各种规格的材料需用量，作为采购的依据；（2）节约采购成本。由公司物资供应部每周公布材料价格信息，实行招投标采购制度，大宗材料必须在法人层次集中采购；（3）认真计量、验收入库。计量、验收岗位必须人员分离，相互监督、相互制约，计量器具按期检验，计量、验收的过程必须受控，方法必须全面、准确；（4）严格执行材料消耗定额。实行限额领料单制度，严禁超耗领料；（5）正确核算材料消耗水平。坚持余料回收和内部调拨手续；（6）改进施工技术。推广新技术、新工艺、新材料，扩大代用材料；（7）减少资金占用。根据施工需要合理储备；（8）加强现场管理。合理堆放，减少搬运和损耗，杜绝偷盗；每月现场盘点，清查账实是否相符。
（三）机械费用的控制
一般占到总成本的3-5%，对机械费的管理，主要是机械设备的使用数量和台班费用的控制。正确选配和合理使用机械设备，按工程进度计划，编制机具的用量和进退场时间，提高机械设备的完好率和利用率，做好机械设备的保养，避免机械带病运转造成安全事故，或是因修理而影响工程进度。对外租机械设备，一定要在保证设备安全的前提下，考虑租期和台班费用。对小型机械及电动工具可采取由劳务队伍包干使用的方法进行控制。
（四）其他直接费用的控制
这主要是现场临时设施的摊销和材料的二次搬运费，主要控制临时设施不要超规模搭建。
（五）间接费用、管理费用的控制
根据现场经费的收入，实行全面预算管理。主要是对招待费、差旅费和办公费要进行严格控制，从开支标准、报销程序以及定额指标上予以规范和明确。
五、项目成本管理的绩效考核
坚持按企业是利润中心，项目是成本中心的原则，对项目部实行目标考核。项目竣工结算后，根据审计报告和《项目管理责任书》对项目部和项目经理做出客观、公正的绩效评价，并严格按照《项目管理责任书》的约定，认真执行奖惩兑现。
项目成本管理是一项复杂而艰巨的系统工程，只有依靠先进的管理办法和管理体制，科学的约束激励机制，实行全员、全过程的管理，才能真正取得成效。
（作者及其作者单位：扬永祥，云南省第二建筑工程公司）
（本文已被浏览 1861 次）
|
|
|
|
|
|
