| 试论商业银行财务管理存在的问题及对策 |
| 作者：裘 晓 出处：《中国总会计师》杂志 更新时间： 2009年01月05日 |
商业银行是我国金融体系的重要组成部分。加强对商业银行财务管理问题和对策的研究，有利于保证商业银行稳健经营、持续发展
一、我国商业银行财务管理存在的问题
（一）内部控制问题
目前，我国商业银行的财务信息失真问题与银行普遍缺乏完善而有效的内部控制体系有很大关系。银行内部控制制度分为内部管理控制和内部会计控制两大类。内部管理控制制度是指对会计业务、会计纪录和会计报表的可靠性没有直接影响的内部控制。例如，银行内部人事管理、业务管理等。内部会计控制则指对会计业务、会计纪录和会计报表的可靠性有直接影响的内部控制。健全的规章制度和完善的操作流程，是内控体系的重要组成部分，也能有效地防范风险。但是，不少银行由于人员变动频繁，内部控制制度不是很完善，或流于形式，往往为经济犯罪提供了可乘之机。
（二）考核指标的设置的科学性与以“效益为中心”之间的矛盾
对于基层银行经营业绩的评价，各个商业银行虽然在考核指标上下了很大工夫，但由于各种因素的影响，仍然存在着综合考核指标中利润指标所占比例不大的现实。一般来说，商业银行的利润指标任务由总行下达后，一级分行、二级分行甚至于县支行都层层加码，在基本没有考虑各经营行综合管理、水平、当地经济发展状况、资产负债情况、信贷资产经营质量等实际情况下，仅仅通过会计报表来计算利润指标，下达任务，会存在较大的偏差。
在实际工作中，由于利润指标下达的不合理给基层银行的正常业务运营带来了负面影响：一些经营状况好、资产质量高、利润指标被核定低的银行想方设法扩大成本支出，虚列费用，增加应付利息计提，减少应收利息计提，尽量从账面增大经营成本，隐瞒利润；另一些利润指标被核定较高的银行，为了自身经济利益，为了完成上级下达的指令性利润指标，不惜违反规定，该付的费用拖延支付，违规擅自扩大贷款应收利息的计提范围，因而造成利润考核指标的设置比较粗放，对效益指标未进行有效分解，致使其他部门只注重本部门的任务。
（三）缺乏健全有效的财务监控预防体系
我国商业银行因为缺乏应有的财务监控体系和具体措施，致使内部控制制度不健全，加之外部经济监督乏力，不公平竞争和管理的滞后使有些社会审计机构降低了会计监督标滩，往往也会导致更深层次管理问题的发生。事实上，商业银行在具体实施监控时，往往都是事后控制，缺乏事前预算和事中控制，使整个财务监控缺乏全程性。这种使监控者游离于财务监控之外的实际情况，削弱了整个银行的“合力效应”，整体优势和综合功能都难以得到有效发挥。
二、我国商业银行财务管理问题的对策
（一）确立商业银行财务管理的基本目标
财务管理的基本目标是统驭整个财务管理工作的核心，是开展各项财务管理活动的价值基础。坚持以“股东财富最大化”为商业银行财务管理的基本日标，不仅是最合理，而且也是最可行的。因为这个目标坚持了银行运作的产权基础，充分考虑和尊重了银行出资者的合理利益，使得整个银行的经营管理活动建立在一个可信和现实的基础之上。同时，“股东财富最大化”的理财目标在资本市场发达的环境里，也便于衡量和操作，可行性最强。
股东财富的增加，主要有两种途径：一是银行经营效益的提高，当期盈利和累积盈利不断增加，致使银行的净资产〔股东权益的账面价值）不断增加；二是银行的良好运作和未来发展潜力，给证券市场投资者以良好的预期，导致银行股票的市场价格上扬，提高银行所有者持有股票的市场价值（股东权益的市场价值）。而这两种途径，都有赖于银行效益的提高和管理层经营管理水平的提高。因此，坚持“股东财富最大化”，从银行日常业务经营的角度来说，就是坚持了银行效益的最大化和银行经营管理活动的最优化，把财务管理活动与经营管理活动紧紧地联系起来。
（二）明确商业银行财务管理工作的角色定位
要使财务管理工作真正成为“业务的伙伴”，对财务人员的基本素质也提出了更多更高的要求。从现行情况来看，财务管理工作对业务发展的支持主要体现在以下几个方面：
1．发挥财务部门熟悉财政、税收、会计准则等法律法规政策的专业优势，确保各项业务符合法律法规要求，并争取税收利益。
2．不断分析政治和社会环境变化，及时对各项变化做出评估，确保各项业务在不断变化的环境里能保持合理的盈利水平。
3．评价和检测各项新业务、新产品并提出改进建议，确保各项业务和产品符合成本效益优化原则和整体业务发展的战略要求。
4．通过控制诸如资本投入、资金投入、费用投入等资源分配管理，支持盈利性良好的新业务和新产品的发展。
5．通过分析、监督和控制，确保各项业务、各个产品和各个机构的发展能够实现资产的保值增值以及利润的实现。
（三）逐步推进全面成本管理，不断降低成本
随着中国经济与国际经济的接轨并逐步实现一体化，国有商业银行将面临严峻的挑战和难得的机遇。只有不断强化自身的全面成本管理，建立起适应国际金融竞争的成本管理体制，卸掉经营的包袱，才能接受国际金融竞争的挑战，建立起真正意义上的商业银行。
1．调整业务结构
一是切实调整信贷结构，提高信贷资产贡献率。要将调整信贷结构、积极开拓信贷市场作为改善信贷资产质量、提高经济效益的切入点。二是调整负债结构。通过大力组织存款、控制超负荷经营、归还系统内借款等措施降低金融企业往来支出，通过提高活期存款占比、降低利息支出等措施降低业务成本支出。三是整合中间业务。按照有市场、有效益的原则，重点拓展能够带来存款和效益的中间业务。
2．调整组织结构
要按照市场和成本效益需要的原则，合理配置资源，优化机构设置，以风险控制能力来约束业务的盲目扩大。从有利于提高经营管理水平、有利于增加经济效益的原则改设机构、新建网点、配置人员，逐步建立以适应客户需要、有助于服务客户的网点布局结构。
3．调整财务结构
一是通过大力拓展新兴业务、加强投资管理等措施，逐步提高非利息收入占总收入的比重，优化财务收入结构；二是在对现有的房屋、机具设备、车辆等经营资源的使用、管理情况进行清查的基础上，从全行的经营大局出发，按照全面成本管理的原则，及时调整、充分利用、合理配置，发挥其最大的效益和潜能；三是通过“总量控制、结构调整”的管理办法解决费用支出结构不合理、管理粗放、自我约束淡化的问题，使各单位、各部门及全体员工牢固树立成本观念、效益观念和集约经营观念，在日常工作中，对每笔业务、每项活动都要算成本账、效益账，进行成本的事前、事中控制，实现成本管理工作的动态化、经常化和规范化。
（四）突出预算管理和内部控制
1．预算管理
商业银行财务管理的事前管理内容包括预测、决策和预算三部分，应以预算为重心。为了保证决策目标的实现，必须通过编制总预算，将确定的目标具体化，并通过量化形式将经营目标落实于经营管理的各个环节和各个方面。利用营销学中的细分市场概念中的确定目标市场，根据管理控制服务的需要形成总预算驾驭下的分级、分部门、分产品、分客户、分货币预算等，为经营管理的过程控制提供标准，为财务管理的事后评价和考核提供依据。
财务管理的事中管理是以预算执行中的差异分析与控制为重点。事中管理主要是对预算执行情况在年度内进行监控，以期企业的经营运转按照预算量化的目标推进。分级、分部门、分产品、分客户、分货币等预算，一般情况下是按月监控的，预算数与实际核算出来的结果之间会有差异，而差异又分有益差异与有害差异之分。对差异进行分析，确定是有益差异还是有害差异，进而制定调控措施，干预和调控有害差异向有益差异转化，保证企业的经营朝着预算确定的方向运行。
2．内部控制
商业银行财务管理主要是指商业银行对各职能部门、分支机构的成本费用和利润进行控制考核，其目的是降低整体经营成本、提高经济效益。内部控制中的财务管理是与银行的经营目标密切相关的。同时，识别和评价银行所面临的各种风险，并判断各种风险对银行的影响程度和造成损失的大小，是有效的内部控制必不可少的内容。这就要求商业银行运用科学的方法对自身所面临的各种风险进行较全面的分析，采用定性和定量相结合的方法来估测风险发生的概率和损失程度，并通过一定的防范化解措施，将各种风险可能带来的损失最小化。通过设置科学的风险考核指标体系，如存贷比率、资本充足率、贷款回收比率、信用风险比率等指标进行数据对比，综合分析研究，客观地评价一定时期本单位的经营业绩和经营工作水平。此外，内部控制最重要的部分是加强商业银行财务管理的检查工作。财务检查是正确执行财务管理制度和维护财经纪律的重要保证，也是保证国家资金和财产安全的手段，各行都必须加强财务检查工作，真正做到经常化、制度化。
（作者单位：中国人民银行温州市中心支行）
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